Face à une transformation digitale qui s’opère à tous les niveaux de l’entreprise, le directeur général et l’ensemble de son organisation sont souvent pris par la pression du quotidien. Ils ne peuvent consacrer du temps à l’étude de signaux faibles ou à tester rapidement des expérimentations en vue d’assurer le futur. Face à un manque de ressources, l’organisation temporaire peut être la solution.

Le cas ORBITZ

Au début des années 2000, cinq compagnies aériennes américaines ont décidé d’unir leurs forces et créer une agence en ligne sur la base de référencement de vols aléatoires pour contrer Expedia, une société américaine « online »récemment crée, qui leur imposait des frais de référencement trop coûteux et menaçant leurs marges.

Après l’ambition vient la mise en place du projet. Dès le début de leur aventure, les cinq compagnies décident d’écarter l’idée d’héberger le projet au sein de l’une d’entre elles, pour des raisons d’équité entre concurrents. La possibilité de monter une start-up par étape est également oubliée : cela aurait pris trop de temps par rapport à l‘urgence de la situation.

Comment démarrer le projet de manière efficace tout en respectant la parité des agences fondatrices du projet ? La décision a été de commencer avec cinq managers externes, provisoires, aguerris, ayant chacun un domaine d’intervention différant au sein du projet. Trois mois après le lancement fructueux de l’agence en ligne baptisée Orbitz, l’équipe a été complétée passant à 60 personnes. Puis, progressivement, l’entreprise a remplacé les contractuels par des permanents. L’opération a duré 6 mois. Cette organisation temporaire a rapporté gros puisque plus tard, elle a été revendue 1.25 milliards de dollars par les partenaires pour un coût total 250 millions.

On constate par conséquent que mettre en place une organisation temporaire, faite de professionnels expérimentés, permet non seulement d’aller vite mais aussi d’aller dans le sens de l’agilité et de la flexibilité. Cela permet de réaliser des économies et de réagir rapidement face aux opportunités qui se présentent sur le marché afin de transformer des signaux faibles en opportunités.

La transformation digitale oblige les dirigeants à penser davantage à l’avenir, mais certains d’entre eux préfèrent encore repousser la réflexion au dernier moment. Plutôt que de chercher la stabilité et la certitude, ils doivent pourtant être ouverts à la nouveauté, au changement, et se montrer prêts à affronter l’ambiguïté.

Comment faire face aux mutations imposées par la révolution digitale quand on est dirigeant?

La première difficulté concerne la capacité des dirigeants à anticiper le futur. Dans un quotidien surchargé, comment le dirigeant peut-il consacrer du temps à détecter les signaux faibles et en tester la pertinence pour les convertir en opportunités business ? Doit-il alors se concentrer sur le quotidien de son entreprise ou être tourné vers son avenir ?

La capacité d’une entreprise à survivre à long terme dépend de sa propension à expérimenter, à prendre des risques et à apprendre de ses erreurs, mais sa capacité à innover, se heurte encore à son efficacité opérationnelle à court terme.

Pour adopter certaines options stratégiques, pour se protéger et tâter le terrain en expérimentant des solutions en réel, de nouvelles solutions voient le jour pour les entreprises. Avec la multiplication des ressources humaines indépendantes et la baisse du coût d’accès à la technologie, une option peu courante peut être amenée à se développer: l’organisation temporaire. Cette possibilité permet d’économiser sur le long terme en immobilisant moins de capital et en étant plus facile à démanteler, tout en aidant l’entreprise à apprendre et à acquérir de l’expérience, en saisissant des opportunités qu’elles auraient pu manquer autrement.

En effet, une opportunité, pour être saisie, nécessite souvent des compétences différentes de celles déjà en place. S’il est difficile de justifier la création d’une entité permanente, mettre en place une équipe temporaire, avec un manager de transition de type Chief Digital Officer, pilotant une équipe de professionnels contractuels, immédiatement opérationnels, peut s’avérer plus judicieux. Si le projet aboutit, il sera alors possible dans un deuxième temps d’embaucher du personnel permanent.

Quelle sera la mission de ce CDO temporaire ? Son rôle principal sera de vous aider à contrôler la transformation digitale et non la subir en repérant le plus tôt possible, à travers des signes extérieurs de transformation digitale, les activités et les savoir faire qui créeront votre valeur ajoutée demain. Il sera aussi capable de repérer à l’avance les pans de votre activité qui vous entraineront vers le bas dans le futur.

Après le constat, place à l’action.

Le Cdo élu, avec un background business, sa connaissance de l’ecosystème digital et suffisamment de recul sur votre organisation, doit être capable de déceler et lancer un nouveau projet à impact rapide. Il sera aussi capable d’instiller un changement de culture d’entreprise, en motivant les employés à comprendre le sens et observer la transformation digitale autour d’eux, afin d’être force de proposition et d’action, d’inciter la libre circulation des idées dans l’entreprise grâce notamment au travail collaboratif, de prioriser les opportunités et les tester le plus rapidement possible avant de les déployer. Une fois la transformation digitale lancée, il sera temps de laisser place à un régime permanent et de passer la main…

Conclusion

Si un dirigeant a des doutes sur les moyens et l’organisation à mettre en place sur sa transformation digitale, il peut d’abord tester en prenant une organisation temporaire composée de un à plusieurs professionnels aguerris, avant d’investir de manière permanente. L’organisation temporaire et aguerrie permet ainsi de tester de manière très réactive une riposte face à une menace concurrentielle inattendue, une nouvelle stratégie, un nouveau concept, les possibilités d’une alliance de type joint-venture, ou saisir une opportunité immédiate, sans perturber les activités existantes.